【摘要】上海儿童医学中心是由政府和美国世界健康基金会合作建造的，拥有先进的智能化
　　楼宇设施及医疗设备。作者详细介绍了运用现代医院管理理念实施改革的实践，实施管理队伍的全员培训，提高整体素质，以病人为中心，加强医疗质量管理，以学科发展为纽带，广泛开展国际交流与合作，加强有特色的精神文明建设，赋于医院文化以新的内涵，成立医院发展部，筹集社会慈善基金，为医院服务，实行后勤服务社会化，提高运行效率。

【关键词】管理理念，改革
　中美合作建造的现代化儿童医院，医院占地60亩,建筑面积5万平方米,总投资6亿多人民币,拥有先进的智能化医院楼宇设施和医疗设备，全院核定床位408张，其中重症监护床位150张。儿科专业齐全，技术力量雄厚，形成了以儿童心血管病和血液肿瘤为特色的高质量的学科队伍，为我国儿科疑难和重症疾病的转诊中心之一。我中心自1998年6月1日建成并投入使用以来，努力将国外先进的医院管理经验和中国的实际情况相结合，在管理模式和管理实践上做了一些有益的探索，取得了一些经验.。
一、实施管理队伍的全员培训，提高整体素质。
　　我中心十分重视管理队伍建设，注重学习和借鉴国外先进的医院管理经验。两年多来，共派出多名医院管理人员赴美国、以色列等地进行管理培训。至今，医院中层以上干部全部完成境外轮训。院领导成员在每次出国参加学术活动时，都到当地的医院学习管理经验。医院还通过举办医院管理国际会议，邀请境外医院管理专家做短期顾问等多种方式，提高医院管理队伍的管理素质和管理能力，使管理干部拓宽思路，开阔眼界，为管理创新提供了强有力的组织保证。
二、以病人为中心，提高医疗服务水平。
　　我们把"一切为了孩子"作为我中心的院训，加强医疗质量管理，提高医疗服务水平。其具体体现在医院管理的各个环节上。
(一)开展"病人选医生"服务，病童和家长可以自由选择自己信赖的医生就诊。
(二)开设"一年365天,一天24小时"的全天候门诊，大大方便了病童的就诊.。
(三)建立“院管门诊病卡”制度，使所有在医院就诊病童的病史档案更加系统而完整，有利于对疾病的诊治。
(四)提供“门诊药房超市式药费清单和用药医嘱单”，避免门诊收费的暗箱操作，使家长对每一种药物的价格和服用方法一目了然。
(五)实施“患儿家长全程陪护”制度，使患儿和家长的身心都得到安抚。
(六)提供“私密性诊疗环境”，使患儿的人格得到应有的尊重。
(七)设立“阳光小屋”，为住院患儿提供具有童趣的游戏娱乐场所，消除患儿紧张和恐惧的心理，促进身心健康。
(八)创立“病员学校”，把课堂开进病房，使患儿的学业不致因住院而受到影响。
通过实践,这些新的举措得到了医务员工的支持，病人及家属的赞赏和同行的肯定。
三、以学科发展为纽带，广泛开展国际交流与合作。
　我中心凭借其过去在上海新华医院多年发展起来的重点学科，在新的条件和环境下继续发展和壮大。医院以专业特色为龙头，促进学科的全面发展和提高。心胸外科完成开胸手术几百例，血液肿瘤科在白血病治疗上也取得了较大的进展。
在此基础上，我们还先后发展了诸如儿童听力与言语障碍诊治等新兴学科。
广泛开展国际交流与合作是医院的经常性工作。医院举办了多次国际性的学术会议，派出多名专业人员参加境外培训，邀请多名国外专家学者来院进行讲学和交流。医院派出专业人员参加境外培训，邀请外国专家来院参加工作。医院还吸引了全国各地，包括香港、澳门
的专业医生和团队来院进修学习。
四、加强有特色的精神文明建设、赋予医院文化以新的内涵。
　　我中心将医院精神文明建设和社区精神文明建设、医院文化建设有机地结合起来，使医院文化建设有声有色。医院通过举办全市少年儿童绘画比赛，常年设立少年儿童画展及举办"上海儿童医学中心儿童健康节"等活动，推进医院的文化建设，取得了很好的效果。
　　医院是社会的一个单体，是社区的一个重要组成部分。医院服务于社区，医院的发展也离不开社区的参与和支持。两年来，我中心已经建立起一支以社区志愿者为主的志愿者队伍，他们中有本院的医务员工，各国驻沪总领事的夫人们及在沪工作的外资企业员工，还有曾经为医院建设作过捐赠的企业员工，曾经在医院住院的儿童及其家长和大,中,小学的教师及学生。通过志愿者服务项目，弘扬了"人帮我,我帮人"的社会主义精神文明风尚，让更多的社会人士了解中国的儿童保健事业，树立了医院良好的社会形象，扩大了知名度。
五、成立医院发展部，筹集社会慈善基金为医院服务。
　　根据我中心社会影响大，慈善形象好及国际交往多的特点，我们学习国外儿童医院的通常做法，投入人力，积极筹集国内外的慈善基金为医院发展服务。为此，我们成立医院发展部。专司筹资,公关和接待工作。派出专职人员，赴美国和以色列的儿童医院学习公关筹资技巧，积极与许多国际知名的跨国公司财团和慈善团体保持密切联系，和美国世界健康基金会合作，在香港注册专门为我中心筹资的基金公司。我们通过各种渠道，为医院筹集捐款(物)人民币。我们还成功地策划和实施了上海青年歌唱家慈善音乐会、上海儿童画赴美国慈善义拍、上海儿童医学中心专家楼冠名权出售等活动，为医院的发展探索新的"财路"。
六、实行后勤服务社会化，提高运行效率。
　　我中心是一家新建的医院，为后勤服务社会化提供了良好的条件。我们将后勤服务分为三种模式。
(一)委托管理。我中心拥有一整套高度智能化的楼宇自动化系统和机电设备系统,包括连续供电系统，全新风冰蓄冷槽中央空调系统，光纤计算机网络系统，全天候安保监视系统及智能化护士呼叫系统等。这些设备技术含量高，维护保养要求高。医院大胆创新，引进新机制，决定委托物业公司进行管理，让先进设施和设备走向社会。通过严格的招、投标，我们选定了物业管理单位，取得了一定的成效，降低成本。传统管理需要各类人员8!人，全年要支付几千万元.现每年节约几百万万元。"提高设备效率和降低运行成本:通过专业化的管理，设备得到了及时维护与保养，油、电等能源费用年降低几百万元。提高效，:医院领导不再为具体事物烦恼，实行服务规范化，利用合同进行制约管理，物业管理规范化，加强了工作人员责任心，提高了服务品质，促进了医院医疗水平的提高。
(二)社会合作。洗衣房是中心整体建筑中的配套设施，建筑面积为600平方米，设备投资:几百万元。设备条件好，功能齐全。为了充分挖掘潜在力量，降低成本，服务社会，我们和浦东新区社会发展局社会事业投资经营公司合作，建立了"上海一本洗涤有限公司"。完全按照企业化要求进行运作和管理，目前吸引了几十家医院作为长期客户，充分利用了现有的设备并使其产生了经济效益和社会效益。医院每年回收机器与房屋折旧费几十万元，节约了洗涤费几十万元。同时解决了部分后勤职工的就业问题，取得了"双赢"的效果。近来在上海第二医科大学后勤发展集团的统一策划下，我们又和高校新世纪连锁餐厅及教育超市进行了合作，以加盟的形式降低成本，提高效益。
(三)组建专业化的保洁队伍。医院后勤服务社会化是改革发展的必然，关系到人员和资源重新配置的问题。我院结合自己的特点，决定组建专业化的保洁队伍。美国holp基金会捐赠的保洁设备，如擦洗机及地毯清洗机等，价值几十万美元。国家政策规定所吸纳的征地工，这些征地工40岁左右，缺少专业技术，从社区招聘了下岗工人。根据上述特点，我们选派管理人员去香港东区医院学习，邀请美国公司的医院保洁专家和管理人员进行培训，以提高保洁队伍的业务水平。专业化的保洁队伍，保证了保洁的质量和效益，使保洁成本也明显下降。在此基础上，医院还将进一步加强后勤服务社会化的力度，输出技术劳务和管理，利用我们的资源去承包其它医院的保洁业务，使医院后勤服务社会走向深入。