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| 创新机制 坚定不移推进医院后勤社会化改革 |
| 发布日期 :
2009-07-22
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创新机制 坚定不移推进医院后勤社会化改革
上海第七人民医院
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随着上海市医药卫生体制改革的日益深入 ，医疗机构的内部机制发生了令人瞩目的深刻变革。通过改革，打破垄断、引入竞争机制，促进医院内部体制和机制适应市场经济的发展和需求。一年多来的改革实践，已经无可辨驳地说明了这一点。我院在全市率先实施“让病人自主选择医生”改革举措的同时，也积极稳妥地探索后勤社会化改革的实践，坚持后勤社会化改革与医疗卫生体制整体改革同步进行，并在借鉴其他医院后勤社会化改革思路与模式的基础上创新机制，与社会优势专业企业联手组建物业管理股份公司，凸现了社会化、专业化、集约化、区域化的特色，尤其是首创了大医院与小医院共同实现后勤社会化改革三个转变的先例，受到了上海卫生局及新区领导的肯定与赞扬。现将我院探索后勤社会化改革进程的思路与所做的工作汇报如下：
一、总体思路：
我院后勤社会化改革遵照上海市卫生局关于医院后勤社会化改革三年中要实现的“三个转变”、建立“三个机制”的总体目标，以全面推进、分步实施、整体分离、融入社会为指导思想，以分三步实施的渐进方式积极稳妥、坚定不移地推进改革。
二、全面推进、分步实施：
1、破除“小而全”的传统后勤服务管理模式
现存的“小而全”的医院后勤服务模式是工业社会的产物，它满足于一种半封闭、自给自足的“小作坊”式的传统生产方式。随着科技的进步、医学事业的日益发达，现代化的医院迫切需要建立社会化、专业化、集约化的全新的后勤服务理念与管理模式。后勤社会化改革已势在必行。2000年4月，我院借医药卫生体制改革的契机破除传统的后勤服务旧模式，首先果断撤消洗衣房，把全部洗衣业务承包给上海市卫生系统下属的“一本洗涤公司”经营。接着又撤除了托儿所、浴室等后勤服务设施，精减和分流人员，跨出了后勤社会化改革实质性启动的第一步，显示了医院将“小而全”的后勤服务模式转变为开放的社会化、集约化、专业化后勤服务模式的改革思路与决心。
2、转换机制 建立后勤服务中心
后勤社会化改革是医药卫生体制改革的难点和重点，涉及体制的根本转变，后勤服务职能和人员最终与医院整体规范分离，由“单位人”变为“社会人”，使依附医院几十年的职工从感情上难以割舍、思想上难以理解。为了积极稳妥地推进后勤改革，使职工思想观念的转换有个磨合期，同时也为了探索医院后勤服务职能和人员最终规范分离到社会或行业的有益经验，我院在2000年7月24日，成立了“后勤服务中心”。中心以总务科为主体，整体转制，从形式上与医院相对分离，中心设总经理，由院长聘任。医院将物业及配套设施管理、维修保养、保洁、物质供应等后勤服务项目均交给中心经营。中心设立独立帐户，进行成本核算。按照企业化经营运作，取得了很好的成效。中心作为我院后勤社会化改革进程中的过渡性产物，最终为今天成建制与医院规范分离、建立具有市场经营机制的社会法人性质企业提供了有益的经验，奠定了坚实的基础。
3、创新机制 与社会优势企业组建经济实体
在推进后勤社会化改革的过程中，上海市卫生系统兄弟单位后勤社会化改革的有益尝试及模式使我们深受启示，尤其是二医大实施企业化管理和引进社会力量参与后勤服务保障工作的模式、上海儿童医学中心招标择优引进社会优势企业进行委托管理的模式使我们获益匪浅。为了最终实现医疗机构后勤社会化改革的三个转变，坚定不移地推进后勤社会化改革，我们在充分借鉴这些模式利与弊的基础上，决定取人之长，创已之新，引入市场竞争机制，吸纳资金雄厚、专业优势明显、服务优、信誉高的社会专业公司，共同出资组建股份制的社会经济实体“上海北联综合服务公司”（以下简称北联公司）。
三、创建北联公司的目的与基本做法：
目的：一是将医院后勤服务完全社会化，使院长真正从办后勤、管后勤的繁重事务中解脱出来，致力于医院的业务建设与发展，最终实现上海市医疗机构后勤社会化改革的三个转变。二是充分利用社会专业公司的先进管理模式与技术优势为医院提供优质、科学、高效的后勤服务，提高现代化医院的管理水平；
基本做法：
1、明确体制：北联公司由我院产业公司——上海鑫雷实业公司与社会性专业经营公司——上海锦江物业管理公司、上海一本洗涤公司、中德合资普净保洁公司共同出资以股份制合作形式组建，是具有法人资格、独立的有限公司。社会股份大于医院股份，法人代表由社会专业公司出任。北联公司实行董事会领导下总经理负责制，并设监事会。公司按照现代企业制度实行企业化管理，以乙方的身份向医院提供餐饮、保洁、物业管理、环卫、绿化等后勤服务项目，以实现“高效、优质、便捷、低耗”的后勤保障功能。
2、明确资产所有权与经营权：医院将原用于后勤的固定资产实行所有权与经营权规范分离，明确医院后勤的国有资产所有权经医院授权为后勤服务公司的资产使用权，明确后勤资产和资产保值责任。在公司运作前期，医院以零租赁或优惠价租赁给公司使用，对公司进行扶持。
3、医院后勤服务中心成建制与医院规范分离，约有96位在编职工的人事与工资全权委托北联公司管理（其中13名职工直接委托普净保洁服务公司上海分公司管理），纳入公司，逐步由“单位人”转为“社会人”。职工工资分配按企业运作模式进行改革，实行老人老办法、新人新办法。原属医院事业编制、由公司托管的后勤人员实行老办法，档案工资、社会保险费和住房公积金（简称四金）仍按在职职工同等对待，由医院交纳，在档案中保留原职务、原级别工资，并按有关政策与医院在编职工同步进行档案工资的调整，达到退休年龄后由医院按在编职工的有关规定，办理退休手续，计发退休金；新进人员实行新办法，劳动报酬、养老、医疗保险等按企业有关政策规定实施。公司与职工建立规范的劳动聘用合同关系，竞聘上岗、以岗定责、以责定薪。
4、明确运行机制：北联公司为适应市场经济的运作机制，在公司成立初期，对医院后勤服务先实行工资总额及管理费、税金等包干使用方法，以后逐步按承接后勤服务项目计价收费，实行有偿服务。从而真正实现由医院院长办后勤、管后勤向出钱买后勤服务机制转换。
5、优化公司内部管理，在内部成立了工程设备部、综合事务部、保安部、膳食部等部门，分别管理相关后勤服务项目。公司还成立了发展部，专职向外拓展业务。
6、带动一级医疗机构的后勤社会化改革。浦东新区北片医疗联合体中首批有五家一级医院打破“各自为政”的后勤管理传统模式，将后勤服务项目参与北联公司运作，并已将洗涤业务委托北联公司参股公司“一本公司”经营，并逐步将物资采购等后勤服务纳入公司经营。
7、北联公司力争在物业管理方面通过ISO9002国际质量认证，在保证做好院内经营服务的前提下，积极开拓和竞争院外市场，在市场经济体制的培育下，逐步走向成熟，建成具有竞争实力的社会优势企业。
四、我院后勤社会化改革的效应与体会：
效应：
1、北联公司由社会性专业公司出任法人代表，具有社会法人企业性质，充分显示了我院后勤社会化改革适应市场经济运作的鲜明特征。
2、引入社会性专业公司参股合作、依托社会性优势企业的资金、先进技术、管理模式，组建强强联合的后勤服务公司，为医院提供了优质、高效、低耗的后勤服务，提升了我院后勤服务的内涵质量。如中德合资普净保洁公司引进德国现代化医院科学、先进、专业化保洁技术，其病区、病房设施、地面等保洁均有一整套严格的保洁方法及专用清洗剂，能预防院内交叉感染发生，与过去工务员那种一块抹布抹到底的陈旧而不科学的方法形成鲜明的对照。
3、以区域医疗中心后勤社会化改革的辐射作用带动一级医院的后勤改革，凸显出北联公司专业化、集约化、区域化的优势和创新之处，并在上海市卫生系统中首创了医院与社会联合、大医院与小医院联合实现医院后勤社会化改革三个转变的先例。
体会：
1、院党政领导班子成员以江总书记“三个代表”的重要思想为指导，从代表先进生产力的发展要求的思想高度坚定不移推进和探索后勤社会化改革进程，同心协力应对改革过程中的阻力与难题。
2、在改革中，要具有勇于创新的思想意识、充分借鉴其他医院后勤社会化改革的有益经验和模式，并根据医院的具体情况，取人之长，创已之新，以求达到改革的最佳效应和最终目的。
3、要从代表最广大人民群众的根本利益出发，满腔热诚地做好职工思想观念的转换工作。后勤社会化改革是一场攻坚战，体制的根本转换必然使后勤职工产生种种思想顾虑，而职工的思想意识关系到改革成败的大局，因此，我院一开始就注重做好后勤职工的思想教育工作，前后三次召开全院性的职工大会，进行三医改革必要性及紧迫性的形势教育，使后勤职工增强了适应后勤社会化改革的自觉意识和竞争意识。
以上是我院坚定不移推进后勤社会化改革进程的思路与做法。我们相信，北联公司一定会建成社会化经营、规范竞争、服务优良、成本合理、保障有力、信誉高、价格合理的社会优势企业。我院将继续探索后勤社会化改革的实践，为推进“三医改革”作出不懈的努力。
--摘自《医药信息网》
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